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家纺代理商的经营难题和管理难题
添加时间:2017-3-29 12:54:14   查看次数:103 次
 
       进入21世纪以来,伴随着家纺行业的蓬勃发展,一大批有实力、有思想的家纺代理商迅速崛起,经过短短几年的发展,他们建立起了完善的销售渠道,每年的销量也能达到千万元。在这些家纺代理商迅速做大的同时,一系列经营难题和管理难题也纷纷涌现在他们的面前,突出表现在以下四个方面:  
    一、基础管理困难重重。多头管理和口头管理非常普遍,流程管理、分层管理和绩效管理等相当缺乏。同时,亲情关系横亘其中,使得制度体系形同虚设,基础管理一片苍白。  
    二、日常工作低效重复。目标不清晰、责任不明确、分工不科学,员工工作缺乏主观能动性,没有责任心和积极性,工作效率极其低下,重复性工作十分普遍,造成资源的极度浪费。  
    三、渠道管理混乱无序。分销商朝令夕改、客户资源日益流失、串货事件愈演愈烈、终端提升极度乏力、信息传递严重滞后……一系列问题的不断涌现,说明代理商对渠道的把控能力越来越弱。  
    四、利润空间无法保证。虽然每年的销量都在不同程度的提升,但是库存积压产品越来越多、日常开销越来越大……特别是对于利润空间不成比例的缩水,代理商很迷惘。  
    面对以上重重困惑,很多代理商都在积极的寻求解决之道,“代理商公司化运营”无疑是最受认可的解决方案之一。然而在“公司化运营”的道路上,代理商着实走了不少弯路,“伪公司化”是目前最普遍的现象。所谓“伪公司化”就是有公司化之名,而无公司化之实。  
    正确的思维认识才能指导正确的行为规范,代理商要想少走弯路,并成功的实施公司化运营,就必须走出两大错误的思维认识:  
    一、拿来主义。很多代理商都喜欢生搬硬套,在公司化运营方面也不例外。他们将一些成功的案例顺手拈来,不假思索,加以套用。如此而为,就极有可能走上“伪公司化”的道路。某家纺企业,在渠道建设上采取以总代理为主的经营模式,借助总代理原有的渠道网络,在短短三年时间里取得了快速的发展。但是到2007年前后,该企业在销量增长方面呈明显的趋缓。几经讨论,最后把原因归纳为:总代理发展后劲不足。为了快速突围,在某咨询机构的指导下,该公司推出了“代理商公司化运营”的方案,并且专门编写了一本《代理商公司化运营指导手册》,代理商纷纷按照该指导手册,按部就班的执行起来。但是在年初召开的大客户会议上,众代理商在谈及公司化运营问题时,纷纷反映道:除了经营支出增加外,以前的困惑依然存在。  
    二、为公司化而公司化。一些代理商在成功实施公司化运营之后,各项工作开展的有声有色,特别是销量得到了较大的提升,这些成功的案例也在很大程度上刺激着其他的代理商。于是,在还没有深入了解公司化运营的前提下,就枉然实施公司化运作。这种“为公司化而公司化”的不理性行为,结果当然只能以失败而告终。  
  其实,绝大多数的代理商在实施公司化运营的过程中,都没有弄清楚这样一个问题:实施公司化运营的目的何在?只有正确而深刻的认识了这样一个问题,我们才能将公司化运营有效的实施下去,使之真正发挥价值。但很多代理商在认识这个问题上都发生了一些偏差:把公司化运营等同于规划化运营。如果从这样的观点出发去实施公司化运营的话,很有可能导致“拿来主义”和“为公司化而公司化”的错误意识,进而导致“伪公司化”现象的产生。  
    实施公司化运营的目的何在?笔者认为:就是建立一套全新的赢利模式。因为原有的经营模式在新的发展形势下困难滋生,已经无法创造更多的利润,甚至成为了代理商继续发展的一大障碍。要想突围,要想提升,就必须建立一套全新的赢利模式。  
    既然公司化运营模式是要创造一套新的盈利模式,那公司化运营必定是全面性的系统运作,而不是独立的实施行为。一套完善的公司化运营方案至少要包含以下六个方面,缺少任何一个方面,都无法将公司化运营实施到底。  
    1、战略定位。任何企业都需要战略定位,战略不明确即意味着方向不明确,明确的战略定位能增长团队的工作士气。所谓战略定位是对企业未来发展方向的描述和构想,是企业整体经营的核心思想。但是,代理商在制定战略定位的时候一定要与自身的实际情况相匹配。定位太高,只能使战略成为不切实际的空想;定位过低,则会让战略失去实际存在的意义。  
    2、组织架构。“人和”是企业生存与发展的根本要素,代理商要想建立一个齐心协力的团队,就必须合理的进行组织架构的设计。组织架构不能因人而设,而应该围绕战略定位和整体目标来制定。只有在科学的组织架构下,才能目标清晰、责任明确、分工合理,员工的责任心和积极性才能被有效激发。  
    3、人力状况。企业的竞争实质上是人力资源的竞争,人力素质的高低决定着企业的最终走向。  
    代理商要从夫妻制经营向公司化运营转变,首先要提升原有团队的综合素质,不仅是专业能力的提升,更关键的在于思维方式的改变。其次,代理商可以根据发展规划的需要,有选择性的引进相应的人才。只有这样,才能从整体上改善人力状况,提升人力素质,进而适应公司化运营的需要。  
    4、流程规范。流程规范是管理成功的基础,也是夫妻化经营和公司化运营的重要区别所在。只有规范的流程,才会有高效的执行力。流程的制定要从实际情况出发,遵循“执行高于一切,简单就是效率”的原则。对于流程的制定,可以先发动内部员工进行讨论,一旦确定下来,代理商对流程管理可以通过先僵化、再优化、最后固化的途径来实施。  
    5、绩效考核。科学的绩效考核可以提高员工工作的积极性,相反,不合理的绩效考核将会使员工丧失斗志,甚至会引发内部矛盾。公司化运营能否有效的实施,关键的一点在于摒除“大锅饭”式的做法,形成一种“能者多得”的局面。绩效考核应该从任务目标、岗位职责和工作流程来提炼考核指标,确定考核权重。  
    6、文化体系。企业文化是一股无形的力量,像一根无形的指挥棒指挥着人们的言语与行为。一个企业要基业长青,就必须形成有自身特色的企业文化。经销商要壮大发展,就得学会运用企业文化,让员工“心往一处想,力往一处使”。但是,企业文化建设一定要富有内涵,过于空洞的话只能使其形同虚设。  
  当然,公司化运营并不是说按照以上所述将整个系统建立起来后,就可以发挥其最大作用,并带来绩效突破性的提升。要想让公司化运营的风险降低到最低,要想花最少的钱办成更多的事情,要想让公司化运营发挥最大的效果,代理商就必须得遵循以下三点原则:  
    1、从存在问题出发,通过完善流程来有效解决问题。如果说公司化运营的目的在于创造一套新的盈利模式,那么他的过程就是解决原来经营当中存在的问题和不合理的因素。但在公司化运营过程中,很多代理商往往容易犯下“拿来主义”和“为公司化而公司化”的错误,他们喜欢参照成功的案例,而不是从自身的实际问题出发。一切不从实际存在问题出发的公司化运营都是空中楼阁,不切实际。  
    2、从现有资源着手,通过有效整合达到1+1>2的效应。很多代理商在公司化运营过程中,喜欢废除一切原有的东西,大有一种“破釜沉舟誓不回头”的气概。从营销的角度出发,我们鼓励这种废旧迎新的精神,但我们更需要的是对现有资源的整合能力,因为资源的整合远胜于资源的拥有。代理商在前期的市场运作中,已经积累起来了丰富的资源。在实施公司化运营的过程中,我们应通过有效的整合,充分利用这些现有的资源,使其发挥更大的作用。  
    3、以整体战略为导向,适当引入外来人才。绝大部分代理商对于“空降兵”的作用都过于迷信,他们自认为:利用他们先进的思想和丰富的经验,就可以迅速达到市场突围与销量提升的目的。其实这种做法实际上已经犯下了本末倒置的错误。首先,我们引进职业经理人应该是出于战术层面的考虑,而非战略层面,就是要通过战术的实施来促成战略的实现。其次,正确的用人观应该是:只用合适的,不用最好的。因此,公司化运营应该以整体战略为导向,引进合适的职业经理人,才能真正为我所有。  
    公司化运营是一项系统的工程,代理商应该树立正确的思想,从实际出发,通过科学有效的整合手段,建立一套适合自身发展需要的公司化运营体系。只有这样,代理商才可能迎来事业发展路上的又一个高峰。 
 
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